Kategorie: E-Learning

So schnell geht das: Heute kamen Klausur-Infos für diese beiden Fächer. Ich finde es ausgesprochen gut, dass wir in diesem Semester viele BWL-Themen auf dem Programm hatten. Schließlich gibt es massive Zusammenhänge zwischen Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernender Organisation. Ohne entsprechende Unternehmenskultur und gutes Change Management wird es schwer mit dem Lernen in einer Organisation, ob nun E-Learning oder konventionell.
Hier eine beeindruckende Liste von Themen, mit denen wir uns im Kontext von Aufgaben auseinandergesetzt haben:

* Als Bildungsmanager: Erstellen einer Umfeld- und Bedingungsanalyse für ein spezielles Blended-Learning-Angebot (incl. Analyse von Problemfeldern).

* Als Unternehmensberater: Entwicklung eines Konzeptes für eine Lernende Organisation (incl. Maßnahmenkatalog).

* Im Rahmen von Bildungscontrolling: Entwicklung eines Fragebogens zur Mitarbeiterzufriedenheit.

* Im Rahmen von Bildungsmarketing: Entwicklung einer Marktentwicklungsstrategie (4Ps) für einen Fernstudienanbieter.

* Im Rahmen von Wissensmanagement als Führungskraft in einem Unternehmen: Identifizieren potentieller Barrieren bei der Einführung von „Yellow Pages“ und Planen entsprechender Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation.

* Anwendung von Qualitätsmanagement nach „DIN EN ISO 9000:2000“ auf ein Konzept eines Leih-Außendienstes.

* Erstellen einer Kosten-Nutzen-Kalkulation, genauer: Berechnung des Nettobarwertes und der Amortisationsdauer einer konkreten E-Learning-Investition.

* Return-on-Investment-Berechnung einer konkreten Weiterbildungsmaßnahme.

* Entwicklung einer E-Learning-Vision / E-Learning-Strategie für ein fiktives Unternehmen.

* Diskussion von Erfahrungen mit verschiedenen Arten von Mitarbeitergesprächen (incl. Analyse von Fehlern und empfehlenswerten Ratschlägen).

* Verfassen von 10 Tipps für erfolgreiches Wissensmanagement.

Der Nachmittagsblock startete mit dem Vortrag von Prof. Euler vom Inst. für Wirtschaftspädagogik der Universität St. Gallen: „Führungskräfte als Personalentwickler – der Weg zum Generaldilettanten?„. Das Thema stieß bei den zahlreich erschienenen Zuhörern auf großes Interesse.
Prof. Euler führte Gründe auf, warum Führungskräfte Personalentwicklung betreiben sollten, wo Führungskräfte als Personalentwickler stehen, welche Optionen sie haben und nannte auch „Succesful Practice Cases“.

Ein wichtiger Grund ist die Ausschöpfung von Potentialen, denn aufgrund des demographischen Wandels werden gute Mitarbeiter künftig schwerer zu bekommen und zu halten sein und „Bore-Out“ sollte unbedingt verhindert werden. Ein weiterer wesentlicher Grund sind veränderte Anforderungen an eine „Lernende Organisation“, nämlich die hohe Innovationsgeschwindigkeit und schnelle Wissensveraltung sowie neue Steuerungslogiken in Organisationen („die Mitarbeiter hängen nicht mehr an den Marionettenfäden ihrer Vorgesetzten“). Nicht zuletzt hat implizites Lernen (wie verhält sich der Vorgesetzte zum Lernen?) hohen Einfluss auf die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter.

Kurz vorgestellt wurden die Trendstudie 2008 und die Benchmarkstudie 2007 des SCIL (Swiss Centre for Innovations in Learning).

Ansatzpunkte zur Lernförderung der Mitarbeiter sind das Sichern der strukturellen Rahmenbedingungen für das Lernen, das Begleiten formeller Bildungsmaßnahmen und die Gestaltung interaktionaler Führung.
Als gute Rahmenbedingungen wurden definiert: lernförderliche Organisationsstrukturen mit flachen Hierarchien, lernförderliche Anreizsysteme, proaktive Informationsweitergabe Top-Down, Wissensaustausch sowie lernorientiertes Change Management.
Interaktionale Führung erfordert als Voraussetzung die notwendigen Einstellungen: ein Mitarbeiterbild und Interaktionsverständnis, das geprägt ist von Offenheit, Vertrauen und Wertschätzung sowie einen konsultativen, delegativen Führungsstil. Personalentwickler sollten sich nicht als „Personalverwalter“ verstehen, sondern als Personalgestalter. Unternehmen unterscheiden sich laut Prof. Euler nicht mehr so sehr im monetären Bereich, sondern in der gelebten Kultur – für Mitarbeiter werde zunehmend die erfahrene Wertschätzung und das Wohlfühlen wichtig.

Als „Succesful Practice Cases“ wurden IBM Schweiz, e-on und DATEV genannt (s.a. Benchmarkstudie II, 2007). Dort gebe es bzgl. Lernförderung ein hohes Commitment des Top-Managements, Bildungsmanager/Personalentwickler verstünden sich als proaktive Berater nahe an den Geschäftsprozessen, die Rolle der FK habe sich verändert, das Methodenset sei an arbeitsplatzverbundenes Lernen angepasst und es gäbe Anreizsysteme.

Gleich anschließend folgte ein thematisch verwandter Beitrag von Prof. Knoblauch, tempus GmbH: „Motivierte und eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter sind kein Zufall – Praxiserprobte Schritte vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer„. Auch hier wurde betont, dass es einen Wechsel auf dem Arbeitsmarkt gäbe vom „War of talents“ zum „War for talents“ und daher Mitarbeitermotivation/Emotionale Bindung an ein Unternehmen eine große Rolle spiele. Prof. Knoblauch stellte auf anschauliche Weise Konzepte zu einer neuen Unternehmenskultur vor: u.a. zur Art der Integration neuer Mitarbeiter, zu Mitarbeiterbeurteilungen und Feedback, zu Vorschlagswesen und zu Zielvereinbarungen (nicht als Vorgaben, sondern als wirkliche Vereinbarungen).

Fazit: Der Weg dorthin ist lang und erfordert Ausdauer, aber lohnt sich auch wirtschaftlich für ein Unternehmen.